《聯(lián)想不是家》轉(zhuǎn)載

  [點評:聯(lián)想不是第一次裁員，而且裁員是所有企業(yè)都或多或少存在的問題，不足為奇。但柳傳志的回應之文確令人驚詫，錯誤之一：“斯巴達克方陣”，斯巴達克方陣意味著鐵的紀律和執(zhí)行，服從是第一位的，這也就是說創(chuàng)新是第二位的，思想指導行動，柳總的這一思維也決定著聯(lián)想以前、現(xiàn)在和看得見的近期都不會將創(chuàng)新做為企業(yè)第一要務；錯誤之二：“一個企業(yè)應該遵循的最根本原則就是發(fā)展”一語，發(fā)展一詞的基本解釋是“由小到大、由簡單到復雜、由低級到高級的變化，以及組織規(guī)模等擴大”，難道對于聯(lián)想來說，長期目標只是當個機械生長的ＩＴ巨無霸？反觀聯(lián)想的競爭對手惠普，在《描述hp的未來:惠普品牌規(guī)劃方案解讀》一文中，惠普的最根本原則是“創(chuàng)造，及普遍利益。”！部分文字摘錄——1938年Dave Packard和Bill Hewlett兩人在Palo Alto的一個車庫里建立車間的時候，他們在做一件沒有約束的、非常人性化的事——創(chuàng)造。同樣清楚的是，在這個時代，我們存在的理由，比以往更甚，仍是“創(chuàng)造”。我們創(chuàng)造的緣由在于共同利益。共同是因為適于每個人，而非個別人；使曾被認為不可達到的事物變得普及，是因為豐富了人們的生活（不論是商業(yè)的還是個人的生活）。總而言之，共同利益就是利于我們?nèi)w，不只是商業(yè)。企業(yè)家思想和企業(yè)文化決定著企業(yè)的道路，因此僅從柳總的回應之文來看，沒有創(chuàng)新意識和我為人人意識的聯(lián)想，在國內(nèi)政策紅利消失，政府給予聯(lián)想的特殊待遇減少，市場進一步公平時，如果聯(lián)想當家人的思想和聯(lián)想企業(yè)文化不改變，聯(lián)想的發(fā)展必然止步。]

《聯(lián)想不是家》

　　今天，恐怕是聯(lián)想歷史上規(guī)模最大的一次大裁員。我們部門9個人，今天送走了三個，還有三個要轉(zhuǎn)崗，剩下三個。整個研究院走了30多人，轉(zhuǎn)崗20多人。這是我經(jīng)歷的第二次所謂戰(zhàn)略性調(diào)整，有很多感觸，卻又好像什么都堵在心里，說不出來。干脆簡單記錄下這段往事，提醒自己。

　　[聯(lián)想精細化裁員]

　　昨天晚上，研究院秘密召開緊急會議。有20多位“責任經(jīng)理”參加，我才清楚了整個裁員過程。6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。
　　今天就是面談日。在B座一層的兩個小會議室。進去的人，領導首先肯定他過去的成績，然后解釋戰(zhàn)略裁員的意思，然后告知支付的補償金數(shù)額，然后遞上所有已經(jīng)辦好的材料，然后讓他在解除勞動關系合同上簽字，平均每個人20分鐘，被裁的員工事先都完全不知情。在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。
　　所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。即使我是責任經(jīng)理，我也只知道明天由陪同的員工----坐在我隔壁辦公位的，朝夕相處兩年多的一個女孩——邵雋。
　　我不知道昨晚我是怎么過的，心情特別不好。根據(jù)公司規(guī)定，我不能提前告訴她。只覺得心里堵得慌。和我朝夕相處兩年的同事，明天就要被裁員了，而她一點也不知道。開完會打車回家時，我感到特別疲憊。司機開口了：你怎么會累呢？你們這一行掙錢多容易呀。我苦笑了一下，沒有回答。
　　電話終于響了，我走到邵雋面前，先和她握手，再叫她去樓下的會議室。她知道去會議室意味著什么。那兩個會議室從早忙到晚，所有進去的人，出來后就直接收拾東西走人。但邵雋一直很平靜，因為在她之前，我們部門已經(jīng)進去兩個了。是清濤和她談的，大家都這么熟了，也不用多說什么，不到五分鐘，就結束了所有談話，在解除勞動關系合同上簽了字，走了出來。
　　邵雋是FM365轉(zhuǎn)過來的，經(jīng)歷過365那次瘋狂的裁員，她那次也送過好多人，所以她很清楚這一切。然后回到辦公位的時候，陪她收拾東西。到午飯時間了，她說，先去食堂吃飯吧。但我不忍心告訴她，她的IC卡現(xiàn)在已經(jīng)被注銷了，所以我勸她去外邊吃。負責另外一個人的責任經(jīng)理卻直接說出來了，還有人告訴她，人力地圖也已經(jīng)注銷了，當時邵雋明顯非常失落，感覺突然和公司一點牽連都沒有了。
　　她在聯(lián)想工作三年了，可就在兩個小時之內(nèi)，聯(lián)想就不再有她的任何痕跡。被公司拋棄了。就這么拋棄了？轉(zhuǎn)眼功夫，就不再是曾經(jīng)引以為豪的：“聯(lián)想人”啦？中午，部門全體去辣婆婆吃散伙飯。不記得說了些什么。下午，我送邵雋到家，路過一個小學門口，堵車，她說，我還從來沒有下午從這里走過，從來沒見過這群孩子們放學。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家還真不習慣。
　　在她家坐了一會兒，因為我知道她這時候心里肯定非常不好受。她說了很多當年365的事情。是呀，不管你如何為公司賣命，當公司不需要你的時候，你曾經(jīng)做的一切都不再有意義。我特意多呆了一會兒，聽她說話，因為我知道，邵雋雖然表現(xiàn)的很堅強，但我一轉(zhuǎn)身走掉，她很可能會哭的，就像今天裁掉的許多人一樣。
　　[重災區(qū)]服務器、職能，是這次裁員的重災區(qū)。其中服務器研究室今后可能就不存在了，今天裁得只剩下5個人。早上我就聽說那邊已經(jīng)走空了，有幾個人哭了，但我沒有過去看。有的人情緒非常激動，因為絕對想不到會落在自己頭上，但是，戰(zhàn)略裁員的意思就是說，不是以你的業(yè)績作為標準，換句話說，就是沒有標準。
　　有好幾個原來的大牛人，甚至是當時重金從外面聘請的博士后，也就那么走了，沒有一點商量余地。就連服務器研究室的主任都走了。這整個方向不要了，這是誰的錯？不知道，但只知道受傷的是最底層的員工，難怪有個清華剛畢業(yè)的女孩，哭得一塌糊涂。職能的助理幾乎走光了。和我熟悉的安欣、秦莉，都還沒來得及說再見，現(xiàn)在研究院不設置助理崗位了。
　　整個研究室當年的30多號人，到現(xiàn)在，還在原崗位的，只剩下我和王江、于興業(yè)了。武莊非常慘，他的老婆在懷孕，而他自己剛剛買房子。我不敢替他想象未來，因為我不能為他做些什么。這次裁員的重點，是新來的員工，和呆了好多年的老聯(lián)想。工作10年的，奔50的人，也照樣該走就走了。
　　我真想和他們談談心，50歲的時候被公司拋棄，不知道會有什么樣的感觸。我不敢想?；氐郊依?，和小丁聊天，我才知道，服務器的周密走了，這不是新聞，因為服務器的人走得差不多了，但是她的老公也走了！今天他倆還一起上班的，不知道會不會一起回家。他倆和我住在同一個小區(qū)，剛結婚不久，剛買的房。
　　我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退?。不知道領導在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？[到底是誰的錯]我在聯(lián)想的這三年，親眼見到聯(lián)想從全面擴張，到全面收縮的全過程。當年提出的口號是：高科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想?，F(xiàn)在，高科技僅剩下關聯(lián)應用或者，而且還不知道能不能成功。代表服務的IT服務群組被劃歸為C類業(yè)務，自身難保了，軟件設計中心也即將和聯(lián)想沒有任何關系了。
　　聯(lián)想四面出擊，卻傷痕累累。是誰的錯？是領導的錯！包括FM365在內(nèi)，這些方向都是看好的，都是掙大錢的，但為什么聯(lián)想會失??？我不想在這里深究，但只是覺得，領導犯下的錯，只有我們普通員工來承擔。[聯(lián)想不是家]這是我親歷這兩次重大戰(zhàn)略調(diào)整，所得出的結論，我想，我比許多人都體會深刻。
　　員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家。當然，這不是說我工作會偷懶。我仍然會好好工作，我要對得起聯(lián)想。同時，我也覺得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇。但，公司就是公司，公司為我做的這一切，都是因為我能為公司做貢獻，絕對不是像爸爸媽媽的那種無私奉獻的感情。
　　認識到這一點，當我將來離開時，領導會肯定我的業(yè)績，我也會對領導說謝謝，不再會感傷。楊元慶說，希望這一次調(diào)整給聯(lián)想帶來10年的好運氣，但回想上一次戰(zhàn)略調(diào)整，也就是在2001年11月1日，不禁讓人對這句話產(chǎn)生懷疑。懷疑歸懷疑，事情還是要做的。生活還要繼續(xù)。——懷念和我一起共事的眾多同事們！

柳傳志對《公司不是家》的回應

　　一名聯(lián)想員工寫的《公司不是家》的文章登在網(wǎng)上，委婉哀怨，記載的是他的真實感受。我看了以后，心里很難過。在裁下去的員工中，有一些是我當年直接指揮過的老員工，他們誰都沒有打電話給我，在默默地接受一切，這讓我心中更加產(chǎn)生歉意。我想這其中的更多員工是元慶的直接下屬，他的心情一定更勝過我許多。
　　我在想，一個企業(yè)應該遵循的最根本原則就是發(fā)展，只有發(fā)展才能做到為股東、為員工、為社會幾個方面負責；而從發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)就必須上進，內(nèi)部就必須引進競爭機制。員工在聯(lián)想既要有感到溫馨的一面，更會有奮勇爭先而感到壓力的另一，因此不能把企業(yè)當成一個真正意義上的家是必然的。在家里，子女可以有各種缺點，犯各種錯誤，父母最終都是寬容的。企業(yè)則不可能是這樣的。
　　在《公司不是家》這篇文章里，提到了戰(zhàn)略性調(diào)整是由于領導的錯，卻要普通員工負責任的問題。我看到這個觀點時，停下來作了思考。我想，他說的是對的。這次，有一部分員工被裁和領導的決策失誤有關，和戰(zhàn)略制定的失誤是有關的。這是非常沉痛的事。所以，我們應該向因此而被裁的員工誠懇地說“對不起”。但是我，作為董事長，以企業(yè)發(fā)展為根本追求，我應該要求楊元慶他們怎樣工作呢 一種做法是盡量小心謹慎，避免受損失；一種是要求突破、創(chuàng)新，就一定會犯錯誤。
　　我們是在一種很困難的情況下打仗，在方方面面都和外國企業(yè)有相當大差距的情況下做的，但是我們必須去爭、去搶、去拼!我們必須在毫無經(jīng)驗的情況下進入新的領域，投入人力、物力去嘗試，由于我們看不清方向，由于我們沒有掌握好方法，我們會被碰得頭破血流，付出慘重代價。
　　在我直接負責的十幾年中，不知犯了多少錯誤，付出了多大代價， 只不過領導寬容，沒有跟我算賬罷了。在惠陽聯(lián)想工廠的馬路對面，有40萬平方米的土地，至今閑置，價值6000萬，是1997年前后聯(lián)想買的。當時我拍板準備發(fā)展制造業(yè)，由于后來要全力支持別的業(yè)務，我把它停了。1998年聯(lián)想全年的利潤也就兩三個億，6 000萬是多大的分量啊。負責組織這項工作的同事也都全部調(diào)整，也有一些因此就離開了聯(lián)想。
　　從1988年聯(lián)想向海外出擊起，分分合合多少次，在這些整合中，我已經(jīng)說不清有多少支隊伍離開了聯(lián)想。說來慚愧，由于我作為主要負責人的失誤，可能會改變一些人一生的命運。當我想起這些事情的時候，我會問自己，我應該怎么辦 今天同樣遇到了這樣的情況。我要回答的問題是我應該怎么樣要求楊元慶 我對元慶說的只能是：一、牢記你的目標，牢記你的責任，進取、創(chuàng)新、突破!此外沒有別的出路；二、要愛惜資源，特別要愛惜員工，牢牢記住以人為本； 三、去打仗，十仗中勝七仗就是優(yōu)秀的指揮官!
　　我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂。以元慶為代表的聯(lián)想高層領導承受著巨大的壓力。
　　員工們說：“我們把生命中最好的時光交給你們了，帶好我們，不要走錯，”股東們更是不停地在說：“發(fā)展!利潤!增長!”同行則是要抓住每一個機會，給我們以致命的打擊，在這無休止的競技場上，稍有不慎就會鼻青臉腫，頭破血流。我是過來人，我知道個中滋味。因此我們——股東們，員工們，對他們——企業(yè)管理的直接負責人，要嚴格要求，要批評，要提意見；同時也要鼓掌，要吶喊，要叫好!我們上下一心，精誠團結，打勝仗，我們不驕不躁；打了敗仗，我們互相鼓勵，依然戰(zhàn)歌嘹亮，這才是我們，這才是真正的斯巴達克方陣!

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